分眾何以成就一個商業(yè)帝國？

　　答案很簡單，我稱之為“快資本”戰(zhàn)略：就是快速犀利地運用資本運營手段和并購策略，先競爭對手一步吃掉競爭對手，實現(xiàn)細(xì)分領(lǐng)域的壟斷經(jīng)營，比如，在樓宇電視領(lǐng)域、電梯平面媒體、賣場終端視頻領(lǐng)域，分眾傳媒占據(jù)著98%、90%和95%的市場份額，分眾無線占據(jù)了手機廣告市場的半壁江山，子公司好耶則是中國最大的互聯(lián)網(wǎng)廣告代理商和互聯(lián)網(wǎng)廣告技術(shù)提供商。

　　成功的并購?fù)苿又�分眾股價的上揚，高股價則反過來增強了分眾的并購能力（分眾在并購中大量使用了增發(fā)的股票而非現(xiàn)金）。2005

　　這種“快資本”戰(zhàn)略邏輯簡單而清晰：在上游，打通融資通道，獲得資本市場的青睞，以強大資本力為后盾；在下游，則通過或強悍或韌性的收購，在戰(zhàn)略利基市場跑馬圈地，做強品牌，形成領(lǐng)跑者地位，反過來，進一步吸引資本，緊接著繼續(xù)新的并購。最終通過資本市場運作而急劇擴張規(guī)模，急劇增加自身價值。

　　依靠資本運營，分眾傳媒正如潤足了油、上足了發(fā)條的機器，持續(xù)地完成它的一個個夢想。從這個角度看制藥企業(yè)對資本運營的態(tài)度，就會知道差距有多大了！

　　借力資本市場速度制勝

　　分眾起家時，是立足于寫字樓視頻廣告媒體，在該領(lǐng)域，最大的競爭對手是聚眾傳媒。分眾與聚眾背后，資本方分別為高盛與凱雷。

　　而快速借力資本手段，使分眾步步領(lǐng)先于聚眾，并最終收購為囊中之物。

　　2003年5月，分眾率先贏得了日本軟銀的投資，注資4000萬美元。而到2003年底，聚眾才獲得上海信息投資股份有限公司注資的6000萬元。首輪融資后，雙方開始在全國各地特別是上海、廣州、北京三地展開了激烈的爭奪。

　　第一輪融資，分眾領(lǐng)先聚眾7個月。

　　緊接著2004年4月，鼎暉國際CDH攜手國際風(fēng)險投資基金DFJ等注資1250萬美元進入分眾傳媒；2004年9月，聚眾才宣布凱雷基金向其注資1500萬美元。

　　第二輪融資，分眾領(lǐng)先聚眾5個月。

　　2004年11月，高盛、3I等投資3000萬美元成為分眾第三輪投資者。

　　三輪融資完成后，分眾在融資方面已經(jīng)將聚眾拋在了身后。

　　2005年7月13日,分眾傳媒在納斯達(dá)克掛牌上市,江南春及其分眾傳媒顯然已得到國際資本認(rèn)可。融資總金額達(dá)到1.717億美元，創(chuàng)下中國概念股在納斯達(dá)克首發(fā)融資的新高。

　　分眾的率先上市，搶占了先機，在資本市場會聚集了更多的資金和人氣，這對于擁有相同模式的聚眾來說，命運似乎已定。

　　領(lǐng)先上市獲得的巨額融資以及資本市場的信心支撐，分眾才能放開手腳，第一筆巨額投資，就先發(fā)制人，阻擊在公寓電梯視頻廣告占據(jù)優(yōu)勢的聚眾傳媒。2005年10月15日，分眾以11倍的市盈率收購國內(nèi)最大的電梯平面媒體框架媒介100%股權(quán)，分眾的業(yè)務(wù)從寫字樓擴展到公寓。進一步壟斷樓宇稀缺資源，

　　聚眾的后發(fā)劣勢日益凸現(xiàn)，主動權(quán)進一步喪失。

　　盡管聚眾預(yù)定計劃在2006年初登陸納市。但在眼盯投資回報率的各路資本的撮合下，聚眾最終被分眾并購。確定了行業(yè)絕對領(lǐng)導(dǎo)者的地位。成為分眾“中國最大的生活圈媒體群”的一部分。

　　可以說，分眾傳媒看透了資本的本性：風(fēng)險投資講究的是快速獲利，套現(xiàn)退出；資本市場也不歡迎一個細(xì)分市場有兩個勢均力敵的企業(yè)。因此，在資本市場的領(lǐng)先有可能會出現(xiàn)先一步，步步先，只有第一，沒有第二的局面。分眾傳媒先一步搶跑上市，獲得風(fēng)險投資和資本市場的青睞，進而利誘對手背后的資本力量。由于缺乏資本的長期支持，聚眾自然手到擒來。

　　在戶外電視廣告坐穩(wěn)頭把交椅后，江南春將繼續(xù)彪悍出手，2006年3月，分眾收購手機廣告商凱威點告；8月31日，分眾收購影院廣告公司ACL，2007年開始，先后收購好耶、創(chuàng)始奇跡、科思世通、網(wǎng)麥等互聯(lián)網(wǎng)廣告代理公司和市場研究機構(gòu)艾瑞咨詢。憑借分眾暫時的領(lǐng)先優(yōu)勢和依靠資本市場這一后盾，將一切潛在競爭者扼殺在搖籃里。

　　通過自己的建設(shè)和收購，分眾初步形成了無時不在、無處不在的生活媒體圈：早上出門，你在電梯里看到框架廣告，走到馬路上有戶外LED，到了寫字樓有液晶屏，打開電腦是互聯(lián)網(wǎng)廣告，下班去超市采購有賣場廣告，如果你每個月看一場電影，還會遇到分眾的影院網(wǎng)絡(luò)傳媒。即使你躲在家里不出來，分眾的手機廣告也能跟你親密接觸。分眾不僅是無孔不入，甚至是“打孔而入”。

　　而分眾傳媒在全國已經(jīng)建立了一個擁有26個直營分公司，3000名銷售隊伍的龐大市場營銷網(wǎng)絡(luò)，牢牢掌握著約5000個品牌客戶資源。這將使其所有的并購，都會迅速通過這一銷售體系轉(zhuǎn)化成競爭力。

　　最終形成了以數(shù)碼戶外廣告、手機廣告、電腦廣告為三大核心業(yè)務(wù)的生活圈媒體群式數(shù)字化傳媒集團。

　　并購的整合基于“人”

　　分眾傳媒的官方網(wǎng)站上這么寫著：我們堅信：人才是最為關(guān)鍵的成功因素！因此，我們?nèi)瞬耪衅改康姆浅：唵蚊鞔_——尋找最優(yōu)秀的人，千方百計把他（她）留��！我們竭盡所能為每一位在分眾傳媒工作的人才提供更多更好的資源和服務(wù)，幫助他們實現(xiàn)人生的更大價值！

　　在上市前，分眾已完成了公司高層管理者的構(gòu)架，有來自《經(jīng)理人》雜志社總經(jīng)理，有的是IDG、永怡傳播擔(dān)任客戶總監(jiān)，有的曾是美林證券科技投資銀行部副總裁和港灣網(wǎng)絡(luò)董事和首席財務(wù)官，有的則是鳳凰衛(wèi)視華東區(qū)總裁。其特征是：以市場營銷為導(dǎo)向，年輕，富有激情。這直接促成了分眾上市后并購的成功可能性。

　　而分眾對并購團隊的整合，也堪稱成功。分眾擁有樓宇電視、賣場電視、電梯框架、互聯(lián)網(wǎng)和無線廣告等多個業(yè)務(wù)版塊，在分眾內(nèi)部，這些業(yè)務(wù)版塊雖然在客戶資源方面有所協(xié)同，但是各自仍然保持了相當(dāng)?shù)莫毩⑿浴?

　　江南春則刻意維持了這種獨立，除原聚眾CEO虞鋒在并購后淡出，分眾所收購的大宗業(yè)務(wù)均由原創(chuàng)業(yè)者管理。譚智負(fù)責(zé)框架媒體業(yè)務(wù)，朱海龍繼續(xù)掌管好耶，其中譚智還于2007年初晉升分眾傳媒總裁。而江南春在收購之初設(shè)立的股權(quán)激勵和限制離職條款，則保證了這些優(yōu)秀的高層管理者的穩(wěn)定和積極性。

　　同時，分眾的重要收購大都采取股票加現(xiàn)金的模式，并且不是采取一次性支付，而是要求對方，在未來一段時期內(nèi)完成一定的業(yè)績目標(biāo)，才能獲得剩下的款項，這些措施，牢牢捆綁了被并購者與分眾的利益，這也是框架、好耶等公司在并入分眾后以更快速度增長的重要原因。

　　點評：制藥業(yè)也要“快資本”

　　分眾傳媒案例，為制藥企業(yè)家提供了一個“快戰(zhàn)略”的經(jīng)典范例。

　　首先，制藥企業(yè)要想做強研發(fā)、并購新產(chǎn)品、在利基市場形成壟斷地位、進行品牌運作，都需要資本武器。對于資本武器，制藥企業(yè)不能敬之如神，或畏之如虎，當(dāng)然要慎用，但還要敢用，更要擅用。先獲得資本優(yōu)勢，才能獲得資源優(yōu)勢。

　　正如分眾CEO譚智所言，“與其自己開發(fā)市場，不如進行整合。速度更快、成本更低。雖然短期看來成本很高，但長遠(yuǎn)看，我們的收獲遠(yuǎn)大于付出�！�

　　其次，善于通過高價收購和非常規(guī)競爭手段，削弱或消除對手，從而整合產(chǎn)業(yè)，減少或消除競爭。江南春說他收購公司有兩個原則：必須是與分眾構(gòu)成正面競爭且有極強實力的公司；通過收購，可以在一個板塊之內(nèi)占據(jù)領(lǐng)導(dǎo)地位。即他說“誰最可能替代你，你就先把誰的位子占了�！�

　　比如，先聲藥業(yè)基于抗腫瘤產(chǎn)品的并購，或一些企業(yè)基于“植物藥”的并購等，通過成熟的渠道體系，提升渠道運作效率，形成在專業(yè)市場的競爭優(yōu)勢和領(lǐng)先地位。

　　第三，反過來，提升自身實業(yè)體系的盈利前景，這包括在營銷管理、渠道推廣各方面的充分運作，使公司的股票進一步受到投資者追捧，公司股票市值進一步上升，資源優(yōu)勢進一步擴大，從而進一步加強競爭力，鞏固自己在自身在行業(yè)中的優(yōu)勢或壟斷地位。最終實現(xiàn)金融和實業(yè)的互動。

　　第四，如何規(guī)避資本擴張模式所引發(fā)的風(fēng)險呢？一方面，要知道自己想要什么，到哪里去？分眾的并購，正是基于“生活圈的媒體群”這一戰(zhàn)略定位，才不至于偏離，且在并購后，能最快速地按照體系進行資源重組，制藥業(yè)的華源、三九，失敗的核心是戰(zhàn)略不清晰；另一方面，在急劇膨脹的過程中，要加強內(nèi)部管理，提升內(nèi)部效益，完成整合預(yù)期，在注重規(guī)模的同時，更該關(guān)注的是“效能”這一要素�！　�

　　分眾廣告帝國擴軍路線：

　　※2005年7月13日，分眾傳媒在美國納斯達(dá)克上市，融資總金額達(dá)1.717億美元。上市首日的開盤價為18.75美元，整個交易期間股價一路攀升。其市值一度超過百度和網(wǎng)易，在納斯達(dá)克的中國概念股中牢牢占據(jù)了霸主地位。

　　※2006年01月04日分眾3960萬美元收購框架媒介

　　分眾希望能夠打造戶外生活圈的媒體群，收購框架媒介使分眾在原有網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)上再新增高檔公寓媒體資源.

　　※2006年01月8日分眾傳媒3.25億美元合并聚眾

　　收購聚眾后，分眾的產(chǎn)品線已經(jīng)覆蓋了樓宇電視、社區(qū)電視、戶外大屏幕等領(lǐng)域，這三個品牌將會有不同的定位和含義。

　　※2006年06月20日分眾傳媒3000萬美元收購凱威點告

　　分眾進軍手機廣告的開端，分眾無線將推出以圖片Banner和文字鏈接為主的點告，以短信、彩信、WAPPush為主的直告，以及作為促銷媒體的多層次廣告等產(chǎn)品。

　　※2006年08月31日分眾傳媒收購影院廣告公司ACL

　　分眾傳媒的影院網(wǎng)絡(luò)已經(jīng)覆蓋全國120多家電影院，這些影院的票房收入約占全國的85%，ACL更名為分眾“影院網(wǎng)絡(luò)”。

　　※2007年3月1日，分眾傳媒宣布收購好耶

　　分眾宣布以7000萬美元現(xiàn)金和價值1.55億美元的分眾傳媒普通股收購好耶的全部股份。如果好耶達(dá)到特定收益目標(biāo)，將再支付價值7500萬美元的普通股。

　　※2007年12月11日，分眾傳媒收購璽誠傳媒

　　分眾傳媒以1.684億美元現(xiàn)金收購璽誠傳媒，收購后，分眾將占據(jù)接近100%的賣場電視廣告市場份額。如果在交易完成后24個月之內(nèi)璽誠達(dá)到特定收益目標(biāo)，分眾還將再支付最高1.816億美元的現(xiàn)金加股票�！　�

　　文章摘自陳奇銳六年經(jīng)驗智慧精華——《突圍•核心力營銷》。連載中，敬請期待……